|
街なかの小さな一軒の美容室からはじまった会社です
【ストックウェザー（ＳＷ）】どんなビジネスをおやりになっているのですか？
【吉原社長】２００４年８月にＪＡＳＤＡＱに上場させていただいていますが、私が３０歳で美容師になって、街なかの小さな一軒の美容室からはじまった会社です。創業から２０年経ちました。
会社の事業体がどうなっているかというと、「アルテ サロン ホールディングス」は持ち株会社です。
子会社として、以下の会社がそれぞれ美容室を運営しています。
私が創業した「アッシュ」が８３店舗。
また、関西を地盤とした「ニューヨーク・ニューヨーク」という会社が２４店舗。この会社は買収したのですが、ここの社長と私は、昔から経営者の仲間としてやってきたので、会社のありかたというのはお互いに理解をしてやってきています。ですから買収といっても、普通のＭ＆Ａとは少し違う形だと思います。
それから「スタイルデザイナー」という会社があります。これはボランタリー型（個々の事業者が連携、組織化した）美容室の加盟チェーンです。今、１２３店舗ありますが、サークルＫサンクスさんが今までおやりになっていたものを、去年の１月１日に６６．７％資本を持たせていただき子会社化した会社です。今は北関東を中心に展開していますが、今後、中部や、大阪などへも展開したいと考えている美容師の出店、独立援助ができる会社です。
それから「エッセンシュアルズ」という美容室が銀座にあります。ロンドンの「トニー＆ガイ」というイギリスで一番大きい美容室のグループと提携をしたもので銀座の店が日本では一軒目のブランドサロンです。
さらに１１月から始めた「ＡＭＧ」というメンズブランド、メンズビューティーサロンが有楽町マルイに入っています。これは「ガブルス・ジャパン」という会社と５０％ずつ資本を出し合って経営しています。ガブルス・ジャパンでは首都圏や関西の有力な百貨店を中心にリラクゼーション、ライトエステサロンを展開していて、これから共同で事業をやっていこうということになっています。
美しさ、若々しさと健康ということをテーマに持ち株会社として傘下の会社を育成していこうというのが、今の私たちの会社のあり方です。
【ＳＷ】社長は大学で教育学部のご出身だとうかがっていますが、社長自らが美容師の国家資格をお取りになって、美容室を開業したのですか？
【吉原社長】そうですね。大学を卒業して、サロン設備のトップメーカーの「タカラベルモント」に就職、４年間セールスをして、２６歳から美容室のマネージャー業を５年間やりました。その間に美容業界のことを観察して、仕事をしながら美容学校に行って美容師の免許を取得し独立しました。
【ＳＷ】美容室を開業された時は、その美容室を経営していくだけではなく、今のようなビジネスに拡大して行くというお気持ちはあったのでしょうか？
【吉原社長】３０歳の時に最初にオープンした店は家賃が８万５０００円、１０坪で駄菓子屋の２階にある、小規模の、ごく普通の街なかにある小さな美容室でした。最初の１軒、２軒、３軒まではそんな感じだったので、大きなことは考えられなかったですね。
３５歳くらいまでは、毎年１軒ずつ小さな店を作っていこう、少しでもその美容室を繁盛させていこうというのが目的だったのですが、それぞれが月商１００万円から２００万円というお店の規模で、よく街なかで見かける小さな美容室を４軒やっていただけという感じでしょうか。
そうしたなかで３５歳の時に美容室の経営者の会があって、私の恩師の方――セールスマンをしていた時のお客様だった方なのですが――成功している経営者がいらっしゃって、その方のから、「こういう経営の仕方をしないと生き残れませんよと」、いうことを言われ、その方向に舵を取っていったのが転機となりました。
あらゆる立場から業界を見てきたので問題点はわかっている
【吉原社長】私はもともとこの業界をメーカーのセールス、現場のマネージャー、店長、一技術者、そして経営者の立場から見てきたのでこの業界の問題点というのはよくわかっています。
美容室チェーンが発展するための一番の問題点は、店長が独立する時にエネルギーを奪われてしまうということです。店長が独立するということは、組織からその店長がいなくなってしまうということです。多店舗をやっているとほぼ毎年、店長がいなくなっていくんですね。
店長が独立すると、その店は駄目になっていきます。どうしてかというと、店長は一番の教育者で、技術力があり、お客様から人気がある。そしてもちろん売上げをあげる存在です。そういう人がいなくなっちゃうわけですからね。
美容室チェーンでは、そういういうことが周期的に起こるわけです。
せっかくゼロから一所懸命、技術を教え、お客さんまでつけてあげて、最後になにが起こるかというと、お客さんや従業員を持って出て行っちゃうという話です。こうして、みんな零細企業になってしまうわけですね。大きくなりきれない。何軒かまでは行くのですがで、店長が独立するとまた縮小していくんです。
また、独立した店長も結局、同じことの繰り返しです。
１０軒以上にはなかなかならない。７〜８軒まではいくのですが、そこからまた縮小していくということになるのです。
私は、そういうふうにはしたくありませんでした。
そこで、じゃあ、みんな独立したいのだから、最初から独立させてあげるという方向でお店作りをしていく、という「のれん分け」型でやっていこうと考えたのです。
実際、うちでは店長が一番やめないんです。なぜかというとそれはお店を譲ることを前提に店長に起用するからです。店は自分のために繁盛させるわけなので一所懸命、責任もって働きます。
もちろん、その時にただで譲るとすると、こちらはデメリットばかりになっちゃいますね。繁盛させて、おまけにお店をあげちゃったということになりますから。（笑）
【ＳＷ】そうですね（笑）。では実際にどんなことをされているのでしょうか？
【吉原社長】私たちはさまざまな支援体制を作ることでロイヤリティーをいただいています。
本部は全体の規模が大きくなることによって安く仕入れることができます。そのメリットはお店にも享受してもらいます。
人の募集も本部がいっしょに行なってあげるということもあります。
また、美容師さんというのは職人なので、経理回りだとか総務回りだとかはできないし、やりたくもないんです。お客さんのことと従業員の教育だけを一所懸命やりたいんですね。
また、経営者としての教育を受けていないと、通帳を見て「お金がこんなに余っているのなら、税金払う前に使っちゃえ」という感じでポルシェを買ったりフェラーリを買ったりしちゃうわけですよ（笑）。
次のことを考えたビジネスにならないので、そうしたことも本部でサポートするわけですね。
例えば、「現時点で１０００万円のお金はあるけれど、税金を半分、５００万円払わなければいけないし、あとの２００〜３００万円は翌年の人材育成に使いましょう。そうするとあなたが実際に使える会社のお金はこのくらいですよ」という教育をしていくわけですね。
こうした経営者教育をするというところも、いままで業界にはありませんでした。一軒店を持てば「上がり」で、経営者になりますから、勉強しないんですね。
でも本来はそうじゃなくて、美容室が１０年、１５年続くためにはそれなりに仕組みが必要なわけです。そして引退していく仕組みも必要なんですね。５５歳、あるいは６０歳になって、自分がこの店をどうしていくのかということを考える必要もあるのです。
【ＳＷ】引退していく仕組み、ですか？
【吉原社長】最近よくあるのが、「オーナーが病気になってしまった」という（他の美容室から受ける）相談です。
そうなった時に、他の美容室ではシステムがないから店長に譲れないんですよ。お店を３０００万で売ろうとしてもだれも３０００万は払えないですよね。うちの店舗はすべてサブリースになっています。１回にどんとお金がかからないようにしているわけです。本部にも、独立していく人たちにとっても良い仕組みを作っています。
【ＳＷ】傘下の会社にいろいろなブランドがありますが、ブランド戦略はどんなふうにお考えですか？
【吉原社長】例えばボランタリー型の加盟店チェーンの「スタイルデザイナー」では名前は何をつけてもいいんですよ。
美容師さんは自分で独立してお店やる時には自分で名前をつけたいんです。
美容室の場合は、飲食とは違って、例えば「マクドナルド」という名前で、全部の店を展開できるかというとそうはいかないんですね。
やっている人の「手」が違う。店のある街の雰囲気も違うわけですからね。
それからもう一つはお客様がチェーン店のブランドだから信用してその店に行くかというとそういうこともあまりないんです。
例えば「アッシュ」でも、その名前があるから「アッシュ」に行く、そういう方もいらっしゃるかもしれないけど、一般的には、例えば「アッシュ」の渋谷店に、○○さんがいるからその店に行く、下北沢店に○○さんという技術者がいるから、その人が好きだから行くわけですよ。
極端に言えば、「アッシュ」の８２店舗すべての店の名前を変えてもやっていけるわけです。
「来月から名前変わります。店長がつけた名前になりますから」ということになっても、まったく影響はない、お客さんが逃げたりはしないんですね。
お客さんが理解してくれていればいいので、仮に店名が変わってその店にお客さんが来た時に「誰も変わってないじゃん。なんで店の名前変えたの？」「いやぁ、気分」みたいな（笑）、それでもお客さんには通っちゃう業界ですからね。
「ニューヨーク・ニューヨーク」は関西のオーナーが自分で会社始めた時につけた名前ですし、今はフランスの有名サロン「フランクプロヴォー」もやっていますが、名前が大事なのではなく、やる人の意思や哲学が共有できているかということが一番大事だと考えています。
|
]]>
【吉原社長】うちは年３回ヨーロッパにフォトセッション（撮影）に行きます。この写真も先日、ポーランドで撮影したものです。クリエイティブなことをたくさん経験しないと美容師さんはなかなか育ちません。この写真の髪型にするための技術が必要かと言えば、普通はここまではいらないんですよ。しかし、そういう技術を知っていることで千差万別のお客さんに対応できるようになります。
この写真は当社で行っているヘアーコンテストですが、日本一あるいは世界一といわれる水準のコンテストをやっています。そういうことが仕事へのプライドにもなります。研修の充実なども含めこうした教育の機会をたくさん作っています。
【吉原社長】少子高齢化が進んでいることで、美容業界もさまざまな課題を古い体質のままではカバーできないような状態になってきていると思います。
【吉原社長】いろいろなパターンを作ることができるということですね。のれん分け型の「アッシュ」、「ニューヨーク・ニューヨーク」もあり、加盟店型の「スタイルデザイナー」もあります。それをリージョン（地域）分けしてそのタイプの違った業態で市場に打って出る、コントロールをすることができるというのが、私たちの強みです。
【吉原社長】お客様が２０歳の女性だとすると、もう親子じゃないですか。
２時間の間にそれだけのことをして、お金もそれなりにいただけるかもしれないけれど、それだったら男性を３人カットしたほうがいいですね。
【吉原社長】想定はしていますが、私たちから持ちかけるということはほとんどありえないですね。相手から相談があった時には、事情をお伺いして、うちとシンパシーがあるかなどを確認し、デューデリジェンス（相手先の調査）をして検討をするということはあります。
【吉原社長】企業として、美容業で利益を得て、会社としても成長させてもらっているのですが、何か社会的に貢献できることを従業員とともにやっていきたいと考えています。
【吉原社長】今、ロンドンにアッシュブランドの提携サロンが２軒あります。ニューヨークにも出したいとか、パリのシャンゼリゼにも出したいとか、東ヨーロッパに友達がいるので、そこに出したいとかいろいろありますけど、法律など諸事情があって、海外で儲けることは難しいんですね。
【吉原社長】うちの会社は年間４０％、５０％あるいは２００％成長する会社ではありません。Ｍ＆Ａで一時的に２０％、３０％成長することはあるかもしれませんが、基本的には１０％、１５％の成長をコンスタントに１０年続けていくつもりでやっていますので長期的に見ていただきたいと考えています。
聞きたい！あの注目企業の社長に独占インタビューのアンケートにお答えいただきありがとうございました。
【前社長】ビジネスそのものは、１９６８年（昭和４３年）に日本で最初の高層ビル・霞が関ビルがオープンしたのですが、その際も相当な地盤改良をしていますので、４０年以上の歴史があります。
【前社長】実は住宅の地盤改良はまだ国に「業」として認められていなくて、国から建設業からの許可をもらう時は、鳶・土工に区分されています。あと２〜３年で国から「業」として認められそうだという流れもあるらしいのですが、「業」として認められていないために、国としての地盤改良の統計はまだないんですね。
【前社長】実はどんな事業をしようかということについては、いくつか考えていることはあったのですが、実際に何をしようかと決めて起業をしたわけではありませんでした。
【前社長】住宅建設の業界というのは基本的には委託です。ハウスメーカーさんは基本的には営業と工務の管理しかやりませんので、四六時中現場についているわけではなく、業者に委託をして信用関係の下で工事のチェックをし、報告書を見るわけです。
【前社長】以前の会社で一緒にビジネスをしていたシロアリ駆除の上場企業があったのですが、地盤改良のビジネスに行った理由の一つには彼らからの誘いもあったのです。彼らはシロアリ駆除をやっていて、次の事業の柱がほしかったんですね。
【前社長】上場の時でしょうか。上場したことがうれしかったということではなくて、創業時から上場しようと、みんなで目標をたてて歩んできたわけです。
【前社長】地盤改良というのは、目立った産業ではありませんが、非常に重要な仕事をしているという自負や責任感があります。
聞きたい！あの注目企業の社長に独占インタビューのアンケートにお答えいただきありがとうございました。
【大久保社長】私たちはオフィス向けのさまざまな継続サービスを行っています。オフィス向けの
【大久保社長】ダイオーズがスタートしたのは
【大久保社長】そうですね。
【大久保社長】そうですね（笑）。帰ったら米屋を
【大久保社長】そのころ飛行機は高くてね。まだ
【大久保社長】そうですね。
【大久保社長】もちろんです。１００％です。（笑）。
【大久保社長】そうですね。デトロイトもシカゴも、買収したのはそれぞれその地区でナンバーワンの会社です。
【大久保社長】メーカーですと日本で成功してそのノウハウをアメリカにそのまま持って行き、工場を立ち上げたりしますよね。サービス業というのは国によってあり方が違います。日本で成功したノウハウを持って行けばそれでいいということではなく、現地の独自性を生かしてやっています。
【大久保社長】うれしかったことですか？（笑）なんですかね。いつもうれしいのですが（笑）。
【大久保社長】９６年に店頭公開したんですが、
【大久保社長】今、上場会社のダイオーズは持ち株会社になっていまして、日本のビジネスは子会社のダイオーズサービシーズという会社を作り、
【大久保社長】ダイオーズは何とか個人投資家の方にもっと株主になっていただきたいと考えています。
今でこそ海外への渡航は当たり前のことになりましたが、大久保社長が船に乗り、サンフランシスコに向かった時代は、観光目的の「海外旅行」はそもそも無理で、外貨の持ち出し制限もあった時代です。
＜ＫＡＢＵ→ＪＯ＞通信のアンケートにお答えいただきありがとうございました。
「小売り」は、部門別には「ホームガーデン部」と「通信販売部」、そして「ガーデンセンター」があります。「ホームガーデン部」はホームセンター関係の商売です。
【坂田社長】新しい品種を作り出す場合、３つの側面を考えています。
【坂田社長】ヒット商品といいますと、私たちには９４年間の歴史がありますのでたくさんありますね。
同じく戦前の話ですが、プリムラやパンジーなども相当ヒットしました。それから切り花ですね。切り花の文化というのは日本ではともかく、海外ではあまりなかったんですね。トルコギキョウや、世界最初の無花粉のヒマワリなど切り花が日本だけでなく世界でも人気となりました。
【坂田社長】ヒット商品には二通りありまして、プリンスメロンやアンデスメロンのように品種名がそのまま消費者のところにまで届き認知していただいているものと、消費者にその品種名が届かなくても、高いシェアを誇っているものがあります。
また９３４種類の花と野菜のタネの、新しい小袋入りのシリーズを発売しました。このシリーズでは、品ぞろえを豊富にし、袋のデザインも一新しました。袋の前には携帯電話で読み込みができる２次元コードを入れました。携帯でアクセスするともっと詳しい情報を得ることができるようになりました。また、園芸相談用の電話番号も入れました。どうしても袋には限られた情報しか入りません。商品には多くの種類がありますし、日本はいろいろな場所で気候も違いますから、いろいろな情報が必要だと考えたのです。袋をここまで充実させているのは、ウチしかないと思っています。これも、新たな市場を意識したものです。
そこに一社だけ、ドイツのベナリーという会社が---今でもこの会社はあるのですが---実際にタネをまいてみて、「彼らのいうとおりだ、売ろう」ということになって、はじめて売りはじめたのですが、売りはじめると、あっという間に広がったわけです。やはりここでも必要なのは信用と実績でした。その信用と実績を作るために非常に苦労をしたと聞いています。
なぜ日本の環境が強味かといいますと、さきほどもいったように日本は植物にとって厳しい環境下にあるんです。日本には四季があります。それから梅雨があります。台風も来る。湿度が高い時期がある。温度の格差が非常に激しいから植物は強くなくてはいけません。梅雨があるということはいろいろな虫が発生しますからそういったものに対しても強くなくてはいけません。また日本には北海道から九州まで３０００キロの距離がありますよね。だからさまざまな気候条件がある。さらには高冷地、平坦地、温暖地と土地で分けてもいくつもの条件の違いがあるんですね。
たいへんだったことは、１９８８年から９４年まで６年、オランダに行っていました。私たちがグローバルに展開をはじめたのがちょうど８０年代ちょっと前くらいからで、私がオランダに行ったのはヨーロッパでサカタの拠点を立ち上げるためでした。アメリカに次いで二番目に設立する現地法人で、６年の間に事務所と農場と倉庫を立ち上げたんですね。オランダにはお客様はいたんです。ただ、一方でオランダは花や野菜でわれわれの競合相手の一番多い国です。競合相手がウヨウヨする中へ入っていったわけですから（笑）、そこで現地法人を作るというのはそうとう厳しかったですね。非常に勉強にはなりましたけれど。
【坂田社長】私たちの会社の社是は「品質・誠実・奉仕」です。それと同時に「三位一体」という経営理念があります。「三位一体」は株主様と社員と経営者、これらが一体化するということで、私たちは当初から株主のみなさんは大事なパートナーだと考えてきました。個人株主の方々には、花や植物が好きな方も多くいらっしゃると思いますし、個人投資家の方々は、私たちのタネでできたもの、あるいは私たちがお売りしたものの最終消費者になられるわけですから、最終的に声をお聞きする消費者の方でもあるわけですね。そういった意味でもとても大事な方々であると認識しています。
プリンスメロンやアンデスメロンは「サカタのタネ」が生み出した品種です。また、そうとは知らずに食べている野菜や、買っている花にも「サカタのタネ」が生み出した品種が数多くあります。戦前の苗木の輸出から始まった「サカタのタネ」が、長い間培ってきた実績と信用が、私たちのまわりでいろいろな形で文字通り花を咲かせているというわけです。食への関心が高まる中で、坂田社長の語る「夢」が実現する日を楽しみに待ちたいと思います。（Ｔ）
＜ＫＡＢＵ→ＪＯ＞通信のアンケートにお答えいただき
さっきお話した「百均」の催事で販売していたスプーンは、持って前後に揺らすと、ユリ・ゲラーの超能力みたいに曲がるんですよ（笑）。そのくらい粗悪品を扱っていました。プラスティックの商品もぺらぺらに薄くてね。１回使ったら終わり、という類のものを売っていましたよ。
価格は全品９９円（税込１０４円、以下同）。でも、激安を打ち出すために９９円にしたわけではありません。例えばお惣菜は大容量はいらない。小さく適量に小分けしたものを、わかりやすい単価で売ってあげたらいいじゃないか。そういう発想から「小分け・適量」の商品を、９９円で販売しました。
単価は、スーパーの約１／３ですから。忙しい割に売り上げが立たないわけですよ。
【深堀社長】実はこの事業を始めるとき、社内にはかなりの反対意見がありました。自らの経験を否定するようなものですからね。ベストは年商３００数十億円もあった会社で、スーパー部門は好調でしたし。私も、私以外の人間もみんなスーパー出身でしたから、そんなことでできるのかと。抵抗勢力その１、その２、その３（笑）、その最たるものは私だ（笑）と言っていましたよ。
しかしね、スーパーは２４時間営業をしていないので不便だし、広すぎます。若い人やお年寄りは敬遠しますね。年を取ると、動くことが億劫になりますから。
私は、お客さまの価値観は時と場合によって違う。だから、それに対応できるようにしておくべきだと思うんです。
形がいい野菜は、実はあまり収穫できないんですよ。収穫されるのは、だいたい割れた大根やにんじん、曲がったきゅうり。収穫の割に年収が低いのは、形のいい商品は正規の料金で売れるが、割れたり曲がったものは二束三文だから、と農家の方は言っていました。
【深堀社長】コンビ二のローソンさんとは共通する点があるんです。彼らがスーパーマーケットだったら、提携しませんでした。コンビ二も当社の商品も「小分け」ですから。市場全体の売れ筋商品を、「小分け」で共同開発しようということになりました。
【深堀社長】全世界に、ウチのこの「ＳＨＯＰ９９」を紹介できればいいなと思っているのですが、あんまり大きいことは言わないほうがいいかな。まずは日本ということでね（笑）。
【河端社長】一言で言うと、成果報酬型のインターネット広告ということです。
【河西メディア事業部長】サービスのキーワードはクラシファイド（「売ります・買います」のいわゆる３行広告）です。それを意識してサイトを立ち上げました。
ビジネス的な部分では、オンラインのクラシファイド広告は米国ではネット広告全体の１７％を占めています。携帯サイトではこれから勝手サイトが伸びていくことが予想され、ＰＣと同様にＹａｈｏｏやＧｏｏｇｌｅといった検索サイトが力をつけていくだろうと考えています。これまでの携帯サイトはいわゆる公式サイトのメニューからのアクセスが一般的でしたが、検索サイトが活用されるようになると、携帯のインターネットのロングテール化（※注）が起こるのではないかと考えています。今から個人が集合がしたサイトを運営していくことで、将来起きるであろう、ロングテール化に対応できるのではないかと考えています。
【河端社長】やはり仲間が増えていくと言うことはうれしいですね。一緒に仕事をしていて、一緒に喜べる仲間がいると言うことそのものが、自分の中では一番楽しいことです。
【河端社長】そうですね。私たちが上場をしているマザーズをはじめ新興市場全体もそうですが、最近の株価そのものはあまり芳しくないので、株主の方々に対しては申し訳ない、という気持ちはありますね。ただ、私たちは、マザーズというのは成長する会社が上場するマーケットだと思っているので、これからですよ、という気持ちがあります。
【河端社長】「インターネットの広告をやっている」と言うと、普通の方からみるととっ
つきにくいというか、何をやっているのかよくわからないというふうに感じるかもしれ
ませんね。
２０００年の秋だったと思いますが、創業して、サービス開始から間もない、そして当然ですが、今よりもさらに若い河端社長が社長の名刺を持った担当者として、ストックウェザーを訪ねていらっしゃいました。その初めての出会いから６年とちょっと。明確なビジョンの元、どんどん増える仲間たちと時代を駆け抜け上場を果たした河端社長ですが、当時も今も変わらないのは楽しんで仕事をしているということ。今は新興市場の株価が低迷していますが、地に足をしっかりつけて、市場の期待や要求をしっかりと受け止めている１９７０年生まれの社長が率いるインタースペースの今後が楽しみです。（Ｔ）
【村田社長】両方大事だと考えています。今はみんな海外展開と言っていますが、国内でもまだまだ広がる要素があるので、拠点をこれからも増やそうとしています。今年は４月に北海道の苫小牧に新しく支店を出しました。
一番大きかったグループ会社には今は生産していないのですが、岐阜にあった関刃物という洋食器のブランド力の高いメーカーがありました。そこで作った洋食器やカトラリー（ナイフやフォーク、スプーンなど）をホテルやレストランなどに納めるようになりました。
その後、日本の住宅事情がどんどん変わってきたでしょう？ リビングやキッチンが立派になり、しかもリビングとキッチンがオープンになりました。 そうするとキッチンからリビングが見えるし、リビングからキッチンも見える。するとキッチンで使われる器具が野暮なものではバランスが取れないですよね？
【村田社長】そういうことです。そういえば、柳さんは設計図というか図面を描かないんですよ。粘土みたいなものでモノを作って、作ったものを「はいっ」と渡されるんです。作るほうはたいへんです。柳さんが有名になった一つの理由には、それを作る技術のあるメーカーがいたからなんです。柳さんのバタフライという蝶々の木のイスが有名ですよね。山形の木工メーカーさんが加工されていますが、非常にご苦労されたと本に書いてありました。
【村田社長】他の事業部がお付き合いする会社の方たちに、雑貨部の事業の話をすると、非常にみなさん興味を持ってくれるんですよ。「へえ。あれ、そうなの？」という感じでね。ですから、お客さんと会食をする時などは極力、うちがお世話になっているホテルを使うことにしています。
もう一つはこの会社に勤めたＯＢの方々が、「自分の子供たちをこの会社に入れたい」と言う、そういう会社にぼくはしたい。
【村田社長】佐藤商事は、今まで話してきたように非常に風通しが良く、社員が明るく、ＯＢたちが自分の子供を入社させたい、そういう会社であることをめざしています。
＜ＫＡＢＵ→ＪＯ＞通信のアンケートにお答えいただき、
【山田社長】さまざまなユーザーのニーズに応えるため、何種類かのタイプの商品ラインを用意しています。ユーザーの方にまず手軽な価格の商品を使って慣れていただきたいと考えていますので、一番安価なモデルは店頭で４０００円くらいで買えるものがあります。
また、少し本格的に使いたくなったときの商品ラインもあります。７０００円〜８０００円で、マンガ、コミック系の絵を描くことができます。その上は１万円から２万円くらいまでの商品で、ソフトウエアが何種類か一緒に同梱されて、写真加工やイラスト作成や手書きメールなどができるタイプです。
さらにプロフェッショナル向けの２万円台から８万円くらいの商品ラインは、映像やアニメ、ゲームなどの分野で利用するプロデザイナーばかりではなく、ハイアマチュアと言われる方々にも人気があり、デジタル一眼レフで撮った写真を加工して、作品を仕上げるためなどに使われています。
お客様の成長に合わせ、だんだんいいものに買い換えていただくことで、表現力も上がっていくと、そういう一つのストーリーを持って商品ラインを考えています。
【山田社長】プロの方がペンタブレットを使われる場合は、殆どの場合当社製品を使われていると思います。日本ではほぼ１００％、米国で約９０％以上、欧州で７０％以上、アジアでも７０％以上はあると思います。プロが求める高い性能と機能を提供できるのは当社しか無いことからほぼ業界標準となっています。
プロ市場では、今、二つのことが起きていると考えています。
ひとつはリージョナルエキスパンション、地域的な拡大です。
中国、インド、そしてアジア圏全般、これらの地域ではこれからプロ市場が伸び始めるだろうと考えています。
もう一つは、より先進市場における構造変化です。
米国、欧州、日本がそうなんですが、デザインのプロセスが今では完全にデジタル化しつつあり、デザイナーを目指す学生がＣＧを勉強するところからすでにペンタブレットを使うようになってきていることです。そのため、社会に出てくる時にはすでにその存在を知っていて、会社に入ったら会社がデザイナーにペンタブレットを買い与えるという形で市場の構造変化が起こっています。そのため米国のプロ市場ではこの第３四半期（９ヶ月間）ベースで２０数％伸びています。この流れはデジタルコンテンツの需要の急増に従って、今後さらに加速してゆくと思います。やっと本格的な、デジタルデザインの時代が始まったなと考えています。このリージョナルエキスパンションと伝統的な先進市場の構造変化、この２つが全体のプロ市場を押し上げている理由だと思います。
【山田社長】Ｗｉｎｄｏｗｓ Ｖｉｓｔａの大きな特長は、ＯＳ自体が字を書く、絵を描くためのインク機能を標準機能として備えていることです。 また、マウスやＵＳＢポートにつなぐだけですぐにペン機能が使えるようになります。
ノートブックやデスクトップなどのパソコン、また将来的に出てくるＰＤＡ系のモノ、ウインドウズアプリを持っている携帯などでも、描いたものはだれでも読めるし、だれでも送れますよ、ということがＯＳのレベルで完全に保証されることになったわけです。これが大きな変化ですね。
ペンタブレットの普及の歴史は今までは映像制作やデザインなどのニッチ（すき間）を積み重ねてきたのがわれわれの歴史です。大きくなったとはいえ、それはまだニッチ市場だったんです。これからは、Ｗｉｎｄｏｗｓというメインストリーム（主流）のＯＳで、マウスとキーボードとまったく同じ位置づけで、ペンタブレットが使えますよという時代になった、これが非常に大きい変化です。私たちはプレＶｉｓｔａ（Ｖｉｓｔａ前）、ポストＶｉｓｔａ（Ｖｉｓｔa後）というくらいのインパクトがあると思っています。
今年、Ｖｉｓｔａへの乗り換えの比率は、ＩＤＣ（インターナショナルデーターコーポレイションジャパン）によると１年目で４割くらいとのことですから、年間で８千万本から９千万本になります。その内、Ｈｏｍｅ Ｂａｓｉｃを除く全てのバージョンで、ペンタブレットをつなぐとそれで絵が描ける、字が書ける環境になります。現在ペンの販売数は年間３００万本くらいですから、これはかなり大きな数です。
今年はいよいよ始まりの年。Ｗｉｎｄｏｗｓ Ｖｉｓｔａの今年のメインユーザーは、まずはある程度ＰＣを使いこなせる一般ユーザーになると思います。企業ユーザーは、来年の年明けくらいから、本格的にネットワーク上で使おうと動き始めることになると考えています。それからだんだんと普及に加速度がついていくのではないかと考えています。新ＯＳの導入はみなさんが期待されるような急激なジャンプではなくて、次第に加速がついていくような形になるのではないかと考えています。
われわれとしてはまずはみなさんにペンタブレットを知っていただき、ＷｉｎｄｏｗｓＶｉｓｔａのペン機能の便利さや、コミュニケーション上の効果を実感していただくことからはじめることになります。
【山田社長】コンピュータをデジタルの紙と鉛筆にしたいと思っています。非常に薄いもので、みなさんが２〜３枚ずつ持っていて、そこにペンで書ける、話ができる、見える、電話もできる、新聞もＴＶも映画も配信されてくるというようなものです。デジタル機器がそこにあることをだれも意識しないくらいに自然に感じるもの、ほんとに文房具のようなものにしたい、それがまずは、当面の夢ですよね。
【山田社長】私自身、個人投資家の方々は非常に重要なパートナーだと思っています。皆様のご支援の結果、私たちはここまで来ることができたと思っています。今後ともその思いは変わりません。私たちのようなビジネスは最終的にユーザーの方々にどう感じていただけるかが勝負なんですよね。どんなにいいことを言っても、大事なことは、技術や製品を本当に喜んでいただけるかどうかなんです。
ですからメーカーとして技術開発やものづくりにしっかりと投資をしていきたいと考えています。当社はメーカーであるということで一定の制約もあります。利益が１年間で２倍、３倍になるということはなかなかないわけですが、長期的なビジョンを見失わずに、一定の成長率を継続的に実現し続けるというのがポイントです。
そのことも理解をしていただいた上で、長期的な夢に共感していただくことが、私たちとしてはほんとうにありがたい、長期的に当社とおつきあいいただける方々にぜひ応援していただきたいと考えています。私たちもご期待にお応えできるよう全力で頑張りますので、ぜひこれからもよろしくお願いいたします。
ワコムが創業したのは１９８３年（昭和５８年）。
山田社長によると、その翌年にペンタブレットを開発して、日本最大級の展示会である「ビジネスショウ」に出展しようとしたら、「そんな知らない会社はダメ」と出展を断られたそうです。
---しかたなくわれわれはその年に、ドイツで開催されている国際産業見本市＜ハノーバーメッセ＞（現在の国際情報通信技術見本市＜セビット＞）に行ったんです。つまり我々が商品を最初に紹介をしたのはヨーロッパだったんです。その次の年に東京に帰ってきたら、「ハノーバーメッセに出られたのなら大歓迎」と言われ、「なんだこれは」、と（笑）。
と愉快そうに語る山田社長。しかし、その時は笑い事ではなかったはず。
当初から海外をターゲットとし、ペンタブレットの世界を広げてきました。
このメールサービスは女性の読者も多いと想定しています、と対談の前にお話しする
と、「これはしっかりと話さなくては。女性の方は鋭いですからね」。
ポストＶｉｓｔａの時代に、同社がどう変わっていくのか、目が離せません。
＜ＫＡＢＵ→ＪＯ＞通信のアンケートにお答えいただき、ありがとうございました。